——论旅行社的变化与发展

　　中国的旅行社行业从改革开放以来，经历了25年时间的发展，大体上可以分为三个阶段。

　　第一个阶段是20世纪80年代，那时候总体叫做垄断经营的年代。垄断经营方式形成的一个结果是形成了垄断利润，也形成了垄断经营的思维，到现在这个思维方式还有残余，总觉得这盘菜就是我的，其他人不应该染指。问题是即使从1988年开始，到现在也有15年时间了，还保留这样的思维方式，只能说明行业发展不快。

　　第二个阶段基本上是在90年代，总体来说是一个增长的年代，所以在90年代体现出来的特色是旅行社增长速度很快，产业规模增长也很快，竞争也日趋剧烈。在这样一个增长过程里，市场无规则，秩序比较混乱，是自然的发育过程。

　　第三个阶段是从2001年中国加入世界贸易组织开始，行业进入了一个开放的时代，进入了一个国际化的时代。这个时代根本性的影响现在还没有完全产生，也还没有完全看到，但是长远的影响肯定是根本性的。

　　这样三个阶段相互衔接，相互影响，现在各个地区表现的情况也不同。比如东部沿海发达地区基本上已经进入了国际化的开放阶段，可是在西部地区大体上还处在增长阶段。

一、旅行社行业的六个变化

　　进入新世纪以来，旅行社行业变化非常大，非常突出，也形成了很多特色，归纳一下，一共是六个大的变化。

　　1．需求带动规模变化
　　从现在来看，旅游市场的需求持续增长已经是多年不争的事实。而且这个态势仍然会持续。中国的综合国力越来越强，这几年国内生产总值每年上一个大台阶，净增长一万亿元。人民生活水平同步提高，也就意味着旅游需求越来越强烈。目前，大体上反映出几个特点。一是旅游消费的集中点非常突出，主要体现在黄金周，现在黄金周已经形成黄金月的态势。再比如如何加大寒暑假市场的培育，如何落实带薪休假制度，如何推广企业奖励旅游制度等等，都是新的领域发展，新的方向。二是地域的广泛性增强，我们原来讲旅游冷点、热点、温点，这几年体现出来的态势是冷点变温，温点变热，热点更热。三是时间的均衡性增强，原来说淡平旺三季，这几年体现出来的特点是淡季不淡，旺季更旺。四是在这样的基础之上，市场从本质上形成了一个新的特点，市场的分层开始形成。由于中国社会的贫富差距拉大，收入差距拉大，所以市场的分层对旅行社的经营来说具有重要的战略性意义。五是从进一步发展的角度来看，现在的农村旅游还没有从本质上开始。也就意味着市场的大头还没有启动。如果对应“三农问题”来说，需要研究三农旅游。现在农业旅游已经开始形成，主要体现在各个城市周边的“农家乐”，这是一个产品概念，是初级产品的方式。第二是农村旅游。第三是农民旅游，这是一个市场概念，农民旅游对旅行社来说，更具本质性。三农旅游现在只是在产品开发商和供应商这个角度上成立，作为需求来说，市场很广阔，2/3的市场还没有真正启动起来。什么时候旅行社的分支网点设到镇里乡里，农民旅游就真正启动起来了。
　　
　　从进一步的发展来看，伴随着旅游市场需求持续增长，也就意味着旅行社行业的总量需要进一步扩张。大体上有这么个规律，随着人均收入的倍增，也就意味着旅行社总量的倍增。除了总量问题，还有结构问题。这是欧美发达国家已经走过来的路，研究一下他们的发展过程，大体上也是如此，也就意味着旅游市场需求的持续增长必将带来旅行社规模总量的不断扩大。

　　2．出境游形成经营体系变化
　　从出境游旅行社来看，这几年最突出的一个变化是2002年从67家扩大为528家。这里面实际上是两个因素的反映，一个因素是市场确有需求，这样的做法适应了市场需求的增长，但是严格地说这不是主导性的因素，主导性的因素是行政竞争的结果，出境代理的扩大造成了在出境管理格局方面的变化，这样就逼着旅游部门不得不放。

　　目前，出境旅游形成了经营体系的变化，这是具有根本意义的变化，应该说现在刚刚开始，如果从发展的角度来看，这也是一个必然的趋势。在80年代的时候，有些有识之士就提出来，中国的旅行社行业应该像外国一样，形成批发代理零售的经营体系，听起来很有道理，但是研究一下会发现实际上不对，因为我们的市场还没有成熟到这一步。批发代理体系是从国内旅游开始培育，而不是从入境旅游开始培育。所以在90年代以前，我们的旅行社体系是海外旅行商作为组团社，国内的旅行商是外联社、接待社，再加上下游的各类企业，形成这样一个服务链，那时候严格说还不能叫一个产业链，只能是一个服务链。80年代国内旅游发展，那时候组团社就已经开始，但是规模不足，90年代以后，随着国内旅游大规模发展，形成了一个新的态势，就是我们有了自己真正意义上的组团社，所以到了90年代中期以后，组团社、接待社，包括上下游的互动形成了一个产业链。90年代后半期，尤其是这几年，随着出境旅游的大规模增长，现在批发代理零售的市场链正在形成。这是一个随着市场的发育，随着需求总量的扩大而引发的行业的经营体系的变化。

　　现在来看，中国旅行社行业已经形成了三个体系。一是入境旅游，形成外联、接待的服务体系。二是国内旅游，形成组团社和接待社的经营体系。三是出境旅游，形成批发、代理、零售的市场体系。只不过现在还不完善，因为现在总体还是一个批发代理体系，零售体系从成熟度上来说还差很远，广东和上海可以叫做批发代理零售三级体系经营初步形成，北京还基本是批发代理体系。

　　出境旅游的发展带来经营体系的变化，是市场经济发展的必然，如果再放大一点看，实际上还带来了一系列的变化。2000年制定全国“十五”旅游发展规划的时候，就做了一个论述，需要从根本上重新认识出境旅游的问题，外贸进出口都是国民经济发展的需要，同理，旅游入出境是旅游发展的需要，也是国家发展的需要。

　　出境旅游的作用包括三个方面。一方面是从旅行社行业来说，产生了三个主要作用，一个根本性的作用就是形成了经营体系的变化。二是提高了我们和海外旅行商讨价还价的资本。三是在这个基础上我们可以把出境旅游的优势和入境旅游的弱势结合到一起，进一步推动入境旅游的发展。

　　第二方面，从整个旅游行业来说，也会产生一系列新的商机。一是出境游的发展从总体上提高了中国旅游业在国际上的地位。二是进一步给大型旅游集团提供了新的商机，逐步形成海外接待体系，按照中央提出的“走出去”战略，借助出境游不断增长的总量形成海外接待体系，跨国旅游集团也会在这个基础上逐步形成。三是对各地旅游的发展也产生了不同程度的促进，包括对外开放的扩大，双向交流的加深等等。

　　第三方面是从国家层面上来看，在政治上，这几年出境旅游起的最显著的作用就是成为国家有力的外交工具，领导人出访的外交成果中，影响较大的就是出境游，开放为中国公民出境旅游目的地，成为领导人出访的一个重要成果。

　　但是在经济上，现在面临着一个更长远的作用。随着中国经济的蓬勃增长，出口量越来越大，在一定意义上中国已经进入了一个国际经济摩擦的时代，无论美国、日本、欧洲，动不动就是反倾销。这对中国的国际经济环境发展来说，产生了相当大的困难。在这里边，出境旅游在很大程度上可以起到缓解国际经济摩擦的一个润滑剂的作用，日本当年就是这样， 1985年，日本观光局提出了一个出国旅游倍增计划，叫做“黑字还流计划”，意思是外贸上出口多进口少，所以形成了外贸顺差，这是黑字，对方国家和经济有影响，但是我送旅游者过去，相当于从你那里采购，就构成黑字的还流。这个话说得很好听，也确实起了相应的作用，但是同时日本的旅行商，包括很多投资商，跟进的战略就是走出去，所以日本人出国旅游，做日航飞机，住日商投资的饭店，坐日本汽车，当地只是景点赚一些钱，商品赚一些钱，服务赚一点钱，大头的利润还是让日本人再赚回来。这样一个过程和这样一个模式对于中国发展出境旅游来说，是有重要启示意义的。所以，我们不能只是从贬义的角度看待出境旅游，而应该从积极的角度，就是从真正进入国际化时代的角度看待出境旅游。

　　所以强调这个问题，是因为多年以来，旅行社做出境游虽然做得很热闹，但是心里总是有点虚，总觉得有点名不正言不顺。也很自然，从1997年以来，国家明确的方针是大力发展入境旅游，积极发展国内旅游，适度发展出境旅游。但是形势在不断地变化，我们的认识也需要相应的变化，行业管理和政策也需要相应的变化。出境旅游的发展对于旅行社长远来说，战略意义不可低估。以前旅行社在出境旅游上还有相应的利润空间，一定意义上，入境旅游主要是做形象，国内旅游主要是做规模，出境旅游才是真正做利润。但是现在来看，出境旅游的利润率在逐步下降，竞争点也在逐步变化。一开始经营新马泰，争取多一点配额，之后竞争点转向新的旅游目的地，下一步竞争点是什么呢？这些问题更需要研究。其中根本性的问题就是市场在不断地变化，所以行业必须追踪这种变化，真正的竞争力在于经营体系的完善和网络化发展。所以，由于出境游的变化，在一定意义上已经形成了旅游业经营格局的总体变化，进一步的变化就是推动整个经营体系的变化，肯定会形成，批发、代理、零售体系，只是一个时间问题。需要研究的是在这个过程之中如何抢先，如何把握。一步先，步步先；一步赶不上，步步赶不上。

　　3．开放带来市场体系变化
　　如果回顾一下旅游的对外开放过程，可以看得很清楚，第一个开放领域是饭店。第二步开放主要体现在一部分主题公园上，投资、管理和市场全面开拓，积累了很多经验。第三步开放的就是旅行社，旅行社可以说是开放最晚，保护最多，但是客观来看，形成的结果就是落后也最厉害。现在开放态势已经形成了，10家合资旅行社1家外商投资旅行社现在都已经设立，嚷了多年的“狼来了”的局面产生了。来了又怎么样？现在11家外资旅行社只有一家盈利，10家亏损。当然，他们是战略投资，不考虑眼前的亏损或盈利的问题。人家看重的三点，第一是高端商务旅游市场，所以外资旅行社都不屑于做旅行社的一般业务。第二是在中国境内的网络化发展，按照日本交通公社的话来说，就是要达到全过程的质量控制，而没有网络就做不到这一点。第三是盯住我们的出国游市场。

　　从旅行社行业来看，下一步还会有什么冲击？现在中外合资旅行社进入，到2005年底，外资旅行社全面进入，但是不会形成群起而攻之的局面。一是现在旅行社还是一个前置审批的行业，按国民待遇来说，对国内企业如此，对外资旅行社也是如此，除非审批制改成登记制。但是从实践的效果来说，审批制改成登记制的效果并不理想，所以只要管理制度不变，实际上也不会产生这种局面。二是旅行社是微利行业，人工成本又是主要成本，所以外资很难大举进入。三是文化接受的问题，入境游外资有文化优势，可以顺利发展。而国内旅游则相反，进入后必须采取本土化战略。

　　下一步外资的进入，实际上可能有三个竞争点冲击最大。
　　第一个竞争点是旅游金融和旅游保险，这基本上是美运通的模式，他是以旅行金融为主，以旅行业务为辅，把两者连在一起。所以，下一步旅行金融、旅行保险这一块会变成竞争比较激烈的领域。现在全世界的坏蛋都知道，衣冠楚楚的一群东方人是中国团组，肯定身上有现金，尤其是团组里背包的女士，大包的现金都在她身上，抢。这是金融制度落后的结果，也是旅行金融不发展的结果。随着进一步的发展，旅行金融必然会发育起来。外资不做中国人出境游市场，但可以做中国人出境的旅行金融市场，这是一块大肥肉，也必然是将来的一个竞争点，如果我们哪个企业有条件，建议在这方面动动脑筋，和银行联手，形成一些制度创新和产品创新。

　　第二个竞争点是市场细分。市场总量越来越大，蛋糕越来越大，但是并不意味着分到你碗里的这一块越来越大。核心问题还是在市场上能不能有足够的竞争力，尤其是能不能有足够的国际竞争力。比如说下一步有一个重要的商机，就是政府采购，政府采购的第一步是采购物品，现在已经逐步形成了制度。再进一步就是采购服务，从采购服务这个角度来说，旅行社大有可为，政府的差旅服务、会议服务、展览服务，包括出国服务，实际上现在有一部分旅行社已经接上手了，已经开始开拓这方面的业务。再比如说企业的奖励旅游，下一步也会逐步形成。这些领域都是在将有未有之际，如果等到这个市场已经变成现实的时候，市场商机已经过去。
   
　　第三个竞争点是信息化和网络化。新技术在旅游行业里的应用，尤其是在旅行社行业里的应用，现在刚刚是初露端倪，但是会以加速度发展。比如说民航的GDS系统，该系统以销售航空产品为主，同时要大幅度增加销售旅游产品。我们能够跟上这一步，已经不得了了，但是这个观念也已经落后了。新技术的变化是典型的“与时俱进”，但是这个“时”是精确到小时。进一步是电子网络的发展，网上旅行社已经形成，最后是与实体网络的结合。总之，这三个竞争点也是下一步竞争的制高点，如果能把握这样的竞争制高点就把握了旅行社发展的主动权，也就意味着将来会有更大的市场前景。

　　还有一个开放是更重要的方面，就是对内开放。旅行社市场发育多年但不成熟，对内封闭因素的影响远远胜过对外因素。形不成全国统一的旅游大市场，旅行社的大体现在网络上，网络大才叫真的大，网络强才叫真的强，一个单体旅行社规模很大没有实际意义，但由于多年的地方割据，很多旅行社想实行网络化的发展，但开展不了。现在这种状况也正在发生变化，也就意味着真正形成网络性的大集团，条件在逐步成熟。这种开放是一种地域性的开放，战略意义要胜过行业性的开放。

　　多年以来，旅行社有一个传统，就是以旅行社的出身来定行政等级，又用行政等级来定市场地位，这是一个极其荒唐的结果。对于企业来说，发展是硬道理。政府要政绩要等级，企业要规模要效益，这是根本。现在很多传统的东西都在变，各地的旅行社只要做好了，都应该有资格向全国发展，如果做不好，哪怕现在是国资委所属的企业，照样不行。现在很多地方已经觉悟，与其保自己的几个企业，实际上还不如要市场。有一次碰到一个市长，他提出的概念是，让市场、要客源，让是让旅行社经营的市场，要是要全国的客源，希望全国的大旅行社都到他那里去办旅游。2003年，长江三角洲城市会议，十五加一，提出了无障碍旅游区的概念，也是突破地方保护的一个表现，也意味着原有经营体系的变化。随着对内的开放，地域性的开放，构成全国统一大市场的诸方面条件在逐步成熟。今后，整体的旅行社行业组织结构应当是大型旅行社网络化，中型旅行社专业化，小型旅行社门市化。

　　4．外资促进结构变化
　　外资旅行社虽然现在总体来说规模不大，但是进一步的发展规模会逐步扩充，而且外资旅行社作为战略投资来说，很重要的就是看重市场长远发展，也会在一定意义上促进旅行社市场结构的变化，最终就会达到在行业里形成比较明显的水平分工和垂直分工体系。就像现在的中外合资饭店一样。将来也是这个局面，高端市场基本上把握在外商投资旅行社手里，中端市场大体上在旅行社百强手里，低端市场可能就在这10000多家国内社手里，大体上会形成这样一个垂直分工体系。在这个垂直分工体系中又会形成不同层次的水平分工，外资旅行社有多年市场经济体制培育出来的一套观念、机制和人才，包括他们的运作方式，不会自己盲目打内战，也会在一段时期内比较快地形成他们内部的水平分工。比如说这家旅行社专门做美国的商务市场，这家旅行社专门做世界500强在中国的市场，甚至专门做在上海的几十家500强的市场。市场完全有可能通过这样一个不同层次的水平分工来达到这样一种细化程度。

　　回过头来说，我们不必忧虑外资冲击，说句老实话，高端市场我们想够也够不着，没有市场影响，没有历史积累，人家信不过我们。中国的百强旅行社没有几个做了世界500强的商务市场，我们缺乏机会，缺乏经验，也缺乏这样的人才。所以很自然，外资旅行社进来就做这些，这里边更重要的不在于他们占了多大的市场份额，关键在于他们在市场的结构调整上起了重要的导向作用，尤其是2005年之后，市场进一步开放，外资进来的量会大一些，那时候起的作用也会更大一些。所以那时候，在旅游产品上会形成档次分工，在各类需求上会形成市场分工，再进一步推动，就会形成地域分工。现在沿海发达地区在一定意义上已经有了一点水平分工，同样也就意味着东部、中部、西部这三个地区在旅行社的经营上一个垂直分工体系正在形成。总体市场分工的结构性变化，对于旅行社行业来说也自然会引发一系列的变化，这是具有战略意义的。

　　5．竞争推动质量变化
　　现在激烈的市场竞争，在很大程度上推动了质量的变化，而且这个变化是向好的方向变化。现在有两个方面的现象。一个方面的现象是产品细分化，服务专业化，这个态势已经形成了，很多旅行社都在研究这方面的问题。比如说2003年SARS之后，私家车大增，从传统的经营模式来说，自驾车旅游发展的市场越大，旅行社的空间越小，意味着旅行社经营市场和经营份额的下降，旅行社行业如何对应自驾车旅游的发展，调整经营模式，能不能有些新的东西出来呢？如果调整一下思路，顺应新的市场变化，提供新的服务，实际上就能开拓出一个新的领域来。再比如说现在环城市的周末度假游很兴盛，这块市场基本上也不是旅行社的市场，能不能研究一些新的服务点，切入进去，就是开拓新的市场领域，现在很多旅行社都在动这方面的脑筋，很多事情在一定意义上推动产品的细分化和服务的专业化。这种变化同样也使很多旅行社的经营方向甚至经营领域变得比较专业。比如有的旅行社现在专门做生态旅游，一般性的团队旅游用不着做了，生态旅游的专业团一年能做十个二十个，虽然市场面很小，但是在一个专业的面里边，在一个细分的市场群里边，形成了相应的品牌，这恐怕也是一类旅行社将来的发展方向，尤其是很多中型旅行社，中型旅行社的专业化也是一个方向，但是这个方向就是靠市场竞争激发出来的，推动起来的。

　　另外一个方面是旅行社的利润微薄化，以及利润的来源多样化。这个现象直接看，不是好事，但也是同等道理，这也是一个发展的过程，我们也必须尊重这样一个过程。如果从总体来说，1996年旅行社全行业的营业收入200亿，到2002年达到了700亿，增长2.5倍。但是从利润的情况来说，1996年全行业的利润是5.46亿，到2001年是12.28亿，只增长了一倍，但是营业额增长了两倍半，就意味着利润率下降，收入利润率是2.08%。2002年统计年鉴中，旅行社行业的利润数字没有披露，也就是说，2002年这一年可能是一个本质性的转折，也就意味着利润的微薄化趋势在进一步发展。所以自然而然就使旅行社多方面开动脑筋，主营收入中的利润少了，研究扩大利润来源，所以自然引发来源的多样化，同时也意味着比较大的经营风险。

　　如果从数据分析来看，能够坚持主业的旅行社一般都做得比较好，放弃主业去搞多种经营的，一般都做得不行，甚至因为一单生意自己就垮掉。这是一个客观事实，我们也很难用对错或者是非来评价这个问题。这里边确实需要研究利润来源的多样化，但是多样化绝不能脱离自己的主业。一般来说，因为旅行社手里有市场，手里有客人，比较好的方式是围绕着客人的需求链，逐步形成一个服务链，这样来培育一个利润来源的多样化，这至少还具有可行性。因为旅行社本质上是服务型的企业，服务型的企业就不应该是暴利企业，也不可能是高利企业，因为没有更多的垄断性可言，技术上无法垄断，品牌上具有相应的垄断性，可是和其他行业相比较，垄断性的程度差得很多。

　　6．发展产生制度变化
　　多年以来，在旅行社的体制问题上，包括在整个行业的管理制度上，应该说始终存在着很多误区，这也和历史传统有关，和文化传统有关。改革开放刚刚开始，旅游、旅行社是外事工作的一部分，旅行社工作人员都是外事工作人员，1985年的《旅行社管理暂行条例》里规定得很清楚，只限于公有制企业才能办旅行社。1996年新的《旅行社管理条例》出台，从根本上把这一限制打破了，按照资产组织关系要求，而放弃了对资产所有关系的规定。但是行业里形成了一个习惯，就是指令性行为模式，就是政府让干的才能干，新条例出台之后，很多旅行社还要问，是不是允许搞私营旅行社。从法制的角度来说，应该是禁止性规则，就是法律禁止干的不能干，法律不禁止的都可以干。但传统对行业的影响仍然很大，尤其是在1996年到2000年这一段时间，新条例本身已经产生了本质性的突破，而在行业里大家还是在谨小慎微，在逐步摸索。实际上从现在来看，不需要摸索了，就是一个如何干的问题。

　　目前旅行社行业的状况，如果从所有制角度来说，大体上叫三分天下，国有独资或者说是国有股占大股的旅行社占了25%，明确的产权私营的旅行社大体也占了25%，混合所有制的占了50%。现在一万家旅行社，私营旅行社2500家。这不是谁禁止能解决的问题，也不是倡导能解决的问题，核心是市场需要什么，市场需要什么样的制度，就会创造出什么样的制度来，市场新创造出来的企业制度形式应该是最适应发展的形式。另一方面，这几年也形成一个新的变化，现在所有者的权益在逐步增长，实际情况一是现在旅行社的注册资本金本质上比以前有所提高，以前的一些旅行社名义上叫国有，实际上很多部门投资金进去了，转一圈出来了，实际上是靠旅行社自身空手打天下。这样就使很多旅行社先天不足。也有一部分注册资本金确实到位，使旅行社有一个比较好的基础。

　　这两年情况在发生变化，由于产权制度在发生变革，所以所有者注重自己的权益，首先就要注重资本金的注入，行业里会构成一种新的竞争态势。这样一批旅行社的产生，竞争后劲比很多旅行社竞争后劲要强得多，先天比较好，出来之后又有好的机制，自然能吸引好的人才，也就意味这样一批旅行社的竞争力会非常之强。比如有一个房地产商，投资办旅行社，第一年的目标是本城市1/3的天下，已经达到了，第二年的目标是全国发展，一口气在全国收购了二十多个旅行社，必须把网络做起来，5年之内的目标是要达到全国旅行社的10强。他说，入旅游这行，看起来这潭水很深，但是真正入进来，具体的业务经营怎么做，我不管，我管的是怎么把旅行社的品牌扩张起来，怎么样把市场份额占住。需要钱给钱，两年时间在旅行社方面他已经投资2000万，他的感觉2000万不算什么，养个球队一年就3000万，把旅行社体系扩充起来，两年才花了2000万，那算什么？就这么一个态势，能竞争吗？他现在在行业内还叫默默无闻，但是按他这个态势做下去，5年之内进入全国旅行社10强问题不大。

　　这样的变化，是市场的实质性变化。因为说到底，竞争是一种制度的竞争，和国外相比，我们觉得打不过人家，实际上在哪儿打不过？就是在制度上打不过。目前，旅行社在企业的产权制度，包括经营制度，内部管理制度等方方面面的改革，现在行业里已经开始起来了，其中最典型的是康辉的改制，全行业引起轰动，也引起关注。康辉的改制应该说是比较成功的，因为一般采取管理层收购方式，是先把国有股评低，然后想办法到银行去贷点款，用银行的钱来买，买完了之后就叫做管理层收购完成了。这种一般的操作方式不可能形成真正的利益机制，因为这个操作过程太复杂了，复杂到大家已经忘记自己的利益是什么利益了。但是康辉第一强调阳光操作，第二管理层必须拍出真金白银来，73个管理层的人员一共花了2450万，买了49%的股份。当然这在其他行业不算第一，但在旅行社行业是第一，他们真是动足了脑筋，聘请专业公司给他们做方案，一步一步做起来的，而且这里边也考虑到方方面面的关系问题。既考虑到发展的方向，又考虑到企业的具体情况，同时考虑到方方面面关系的衔接，考虑到一些实情，这样的改制方式在一定意义上带了个头。不过再好的制度也要符合自身的特点，不能模式化。每个企业有自己的具体情况，如果不研究自己的具体情况，只是把一个模式拿过来套，基本上10个拿过来9个死。所以，可以学习康辉的经验，可以借鉴康辉的经验，但是不能套这个模式。只要企业制度能够促进发展，就是好制度。

二、企业：适应变化  谋求发展

　　既然行业在不断发生变化，对于旅行社来说，就必须要适应变化，以谋求新的发展。其中主要涉及到两个方面。

　　1．旅行社行业现存的主要问题
　　（1）部门承包与挂靠。从旅行社行业来说，承包大体上是从1993年开始，一直延续到现在，中间也发生了很多变化。一开始研究旅行社承包问题的时候有两种意见，一种意见认为这种承包还是有效的，第二种意见就是觉得不行，所以一开始并没有形成结论性的意见。可是做了一些比较深入的调查研究之后，感觉确实不行。承包对于旅行社老总来说是个比较简单的办法，一个企业分出若干部门，每个部门都让人家承包，但是事实已经证明这不是旅行社这种类型的企业发展的一条好路。部门承包一开始，还有欧美部、日本部名称，后来发展到名称已经起不过来了，就变成序号了，最多的一个旅行社是分10个中心，每个中心下边又有若干部门，一共发展到90多个部门，1200多人，所以已经没法编名称，只能编序号。现在承包到了什么程度？一个办公室有5个办公桌，这是5个部门，然后每个办公桌又有5个抽屉，由5个人分别来承包，这一间办公室25个人承包，已经到这种程度了。但是所造成的结果基本上是不成功的。旅行社搞承包，第一年日子好过，第二年日子难过，第三年过不下去。本质上是以旅行社的品牌为代表，满足了承包者个人的短期利益，这样的话，第一年是好过，按日子收承包费，第二年债权债务纠纷就出来了，第三年旅行社的品牌已经毁掉了，法律官司无穷尽，最后就形成这么一个结果。所以，承包付出的代价就是旅行社的品牌。现在严格说，很多已经不是承包概念了，是挂靠概念，成为几何级数的克隆方式。

　　但是我们也需要分析一下，为什么这个事情持续10年到现在还在持续？这里边有它的必然性，实际上这样一个内生的制度符合了旅行社经营的特点。第一，旅行社很大程度上是知识密集型，在经营方面又是单兵上岗。第二，旅行社不需要更多的资金。第三，现在承包有一个突出的好处，旅行社的质量保证金交一次，但是往下一分，子子孙孙分下去，大家都不用交保证金了，所以承包者也搭了保证金这个便车。这样，承包者就用最低的经营成本形成了个人效益最大化。所以，虽然承包有这么多负面作用，但是能够始终持续下来肯定有内在的道理。从旅行社企业本身来说，现在又造成了一个状况，就是旅行社倒闭不转人。比如工业企业倒闭了，这些员工一下岗，什么活都干不了，基本上再上岗的可能性微乎其微，可是旅行社不同，旅行社都是人精，这个企业倒闭了，过两天又注册一个，再倒闭了再注册一个，反正这帮人在这个行业里始终可以这么混下来。这也是一个比较普遍的情况，这也是旅行社行业的一个特点，正是因为这个特点的存在，所以才使旅行社的这种承包，乃至挂靠现象始终存在。但是这条路违背了旅行社的基本性质，也违背了旅行社经营内在的规律性，成为一个比较突出的问题。

　　（2）重复性。多年以来在旅行社行业里有一个普遍情况，大家习惯于用重复的产品针对重复的市场，来竞争重复的客户，有了这三个重复，也就没有其他的竞争手段，只能是恶性的削价竞争，因为大家都没有心思去创新，只能靠重复。其内在的主要原因是旅游产品没有专利可言，搭便车的情况不可避免，所以旅行社缺乏产品创新的动力，也没有形成创新机制。但是靠重复是做不下来的，严格的说就是这么几个客户，前边把这几个客户吃烦了，吃跑了，新客户找不着了，这个旅行社就做不下来了。

　　（3）倒管理。什么叫倒管理？就是从内部管理上，应该是总经理管部门经理，部门经理管下边的员工，现在变成了下边的员工制约部门经理，部门经理制约总经理，这就是一个倒管理状态，现在有一批旅行社已经处于这种状态。这种状态产生的原因很复杂，基本原因是总经理不懂行。第二个原因就是在管理上没立规矩，所以员工把旅行社的企业资源转化成了个人资源，而且以转化过来的个人资源作为条件，要挟部门经理甚至要挟总经理，很多“穷庙富和尚”的现象恐怕和这种倒管理的状态是真正相关的。第三个原因是在这样的旅行社实际上形成一个深层的利益机制，这个利益机制使老总说不出话来，也不可能有什么管理力度，部门经理也是如此，大家一锅粥，但是也能维持下来。之所以这种状况还能维持下来，一个前提就是市场需求的持续增长。总有不断的新的需求产生，所以总可以去蒙骗新客户。问题在于，行业里如果总是有这么一批害群之马，旅行社的行业形象就好不了，这是核心问题。而且这样的害群之马不光是影响形象的问题，同时也立了一些不好的规矩，形成了一些不好的示范。

　　（4）债务拖欠。这个问题也成为影响发展的大问题，由于问题的存在，旅行社的结算已经倒退为“以物易物”，即团队对冲或现金结算等落后方式占相当比重。我们不能简单套用工业企业三角债这个概念，旅行社的债务问题是一个线性债，不是三角债。如果从入境旅游来说，是海外旅行社拖欠我们的外联社，外联社拖欠地接社，地接社再往下拖欠。从国内旅游来说，基本上现在大家已经没有什么信用制度可言了，只剩下个人之间的信誉约束。从长远来看，这里的核心问题就是如何培育信用制度。但是远水解不了近渴，所以从眼前来看，在社会信用没有建立的情况下，在一定意义上就要靠圈子信用，乃至个人的信用来解决这个问题，然后在这个基础上逐步培育出社会信用来。如果说通过行业协会，哪怕通过旅游局强化，有关工作措施也是不可能操作下来的。这就意味着旅行社又要拿出一笔流动资金来压在这里。因为从现在来看，旅行社的资产负债里边主要体现在流动资金负债上。全行业统计，大体上流动资金负债占了全部负债的85%，也就是说旅行社现在基本是靠银行的钱在经营，在一定意义上旅行社经营利润还顶不上银行利息率，如果再拿出一笔钱压下来，旅行社就做不下来了。这里边有一点，企业各有各的招，债务问题不是一年两年的问题，到现在企业还能够维持下来，而且很多企业还能发展，里边必有内在的道理，也必定有很多潜规则在里边起作用，我们现在需要做的是把这些潜规则挖掘出来，变成一种比较透明比较公开的规则，这是一个市场培育过程，也不可能指望采取什么措施，立竿见影。

　　这几个问题又交织在一起，造成了现在行业的很多困境，包括刚才说的利润微薄化。所以现在有些旅行社追求利润来源多样化，其中一个重要的来源就是找员工要，员工用企业的资源赚了钱，不找你要找谁要啊？从道理上是对的。如果全行业平均，每个导游每年一万块钱的灰色收入，那就是20亿，再加上外联人员、计调人员等等，反正哪个岗位都有猫腻，算到一起，这个行业应该有多少利润？我想应该有50亿的利润，但是这50亿的利润里边体现出来的只是12亿。反过来说，清水池塘不养鱼，想把这50亿利润都透明出来，可能性也不大。但解决问题的关键在于要立规矩，不能说和尚都富了，钱都弄走了，还说老总软弱，这总不行吧？立规矩的关键又是要争取通过制度使相应的利润能够有一个比较合理的分配，形成一个合理的利益分配机制，自然而然就会形成一个合理的激励机制。现在由于形成不合理的分配机制，反而没有产生相应的激励机制，只产生了承包和挂靠这种持续的现象。这些现象也都需要研究，核心问题在于不能用计划经济的思路，不能用纯粹的行政手段来研究，至少从政府这个角度来说，要研究如何从市场经济的思路出发。而从企业的角度来说，则需要相应的行政手段，企业是有效率的经济组织，之所以企业存在，就是因为企业靠内部的行政手段形成了比较高度的效率，替代了市场的低效率。

　　另一方面，这几个问题在宏观上造成了旅行社的行业总体形象下降，这对长远发展来说，影响甚大。按道理来说，旅行社在市场上的功能应该做到让客人省钱省力又省心，现在这一点没有完全达到。找旅行社省钱，消费者现在对这一点已经有充分认识了，原来大家还不认这个账，觉得自己旅游可能更省钱，现在找旅行社省钱省力，但是不省心，这一点没有达到，不完全是我们没有做到，而是由于行业形象出了问题。所以很多旅游者硬着头皮，不找你不行，但是找你总是信不过你，如果说产品的供应商和消费者之间的关系是这么一个关系，对行业健康的成长必然大有影响。

　　2．加强企业创新
　　解决问题的根本在创新。旅行社行业的创新现在已经形成了几种模式，这几种模式各有所长，而且基本上都是根据企业的实际情况而逐步发展起来。

　　（1）经营创新。体现比较充分的是中青旅。中青旅是在资本市场、旅游市场、信息市场这三个市场上，开展两个层面的运营，一个是资本运营，一个是实体运营，以资本运营拉动实体运营，以实体运营再进一步推动资本运营。中青旅上市之后效益不错，又投资搞了一个网站叫青旅在线，现在旅游网站大部分已经垮掉了，但是青旅在线从2002年4月份开始盈利，这在旅游网站里实属凤毛麟角，这是一个典型的鼠标+水泥的模式。再进一步发展到前后台无缝对接，就是把网站作为前台，把旅行社的传统业务作为后台，要达到无缝对接，实际上就是对传统旅行社经营模式的根本性改造。

　　（2）市场创新。突出的是上海春秋旅行社模式。春秋国旅是1984年由6个人用6平方米的一个铁皮棚子起家，到现在是国内旅行社多年的第一名，国际旅游在全国排到30多位。春秋说，我们没有任何传统优势，没有背景，没有后台，也没有资金，我们就这么几个人，但是从一开始就抓质量，每一个团都有质量回访，到现在春秋积累的质量档案有上百万，出了质量事故马上追查。通过质量在市场上创新，进一步再进行经营方面的创新。其中一个重点就是发展网络，现在春秋在国内144个城市都有自己的网络，其中36个城市是属于自己的分社。再进一步就是产品的创新，现在旅游包机春秋做得比较好。在电子网络方面搭建了一个局域网，开展散客网上成团，而且享受团队价格。这样，很多其他旅行社做不了的生意他都可以做。这样的市场创新，就意味着它所覆盖的市场范围和市场层面超过任何一家旅行社。

　　（3）体制创新。令人瞩目的是康辉旅行社的模式。康辉的创新有先天的优势，就是一开始以资本为纽带，形成网络化经营。现在，各地继续保持资本纽带，急速扩张，即总社参股地方，不要求控股，如果总社控股，地方就缺乏积极性。进一步的突破，就是由地方康辉的骨干参股康辉总社，形成交叉控股的局面。这样一个制度创新，就给康辉奠定了一个规模迅速扩张，而且是靠制度管人的模式。原来康辉的扩张很稳，一个原因是扩张太快了人管不了，容易失控。他们研究后认为，要靠制度管人，不能靠人管人，靠人管人幅度是有限的，按照管理学上来说，上层一个领导对下一层的管理幅度不能超过6个，超过6个就失控，但是靠制度管人就是另一个概念了。最近，他们又通过规范运作，在行业中第一个实行了管理层持股的制度创新，取得了良好的效果。

　　（4）产品创新。体现比较充分的是广铁青。广铁青借助铁路旅游的优势开发了一个产品，叫做南方快车，开辟3条专线，与传统的东方快车相对应。这个产品培育了3年，亏损了3年，之后开始盈利。一般来说，一个产品亏损3年还坚持，很不容易。他们认为，市场培育需要一个过程，所以亏损3年没关系，开始盈利，意味着这个产品正式进入市场。

　　（5）品牌创新。比较典型的是广之旅。广之旅原来叫广州市旅游公司，这个名称基本上就叫没品牌，不是字号。所以他们反复思考，把广州市旅游公司改成广之旅，而且做了一个完整的企业策划，按照这个方案全面推广，现在广之旅已经变成了一个很响亮的品牌。

　　（6）优势转换。有很多行业性的旅行社本身是有自己的优势的，但是这种优势发挥得不够充分，有一些发挥得比较好的就发展起来了。1994、1995年期间一共批了80家中央各个部门办的旅行社，当时各个部门在申办的时候都强调有什么优势，但是旅行社一旦批下来，就不知道怎么做了，从老的旅行社去挖人，把这些人挖过来之后又是重复市场、重复产品、重复客户，创新实际上没有创出来。在这个过程里，能够发挥自己优势的系统型的旅行社就能做起来，比如铁路旅游就比较突出。再比如原来邮电国旅有一个非常好的设想，就是随着电话和互联网的发展，现在各地邮电局的生意越来越淡，而这些邮电局都处在很好的位置，所以他们就提出要利用各地的邮电局，一方面卖邮电服务，另外一方面卖旅游产品，卖旅游服务，这样在全国迅速形成网络，而且这个网络可以一直延续到社区。至少提供了一个前景，就是我们很多行业性的、系统性的旅行社在创新方面要研究优势的转换，通过转换形成创新。

　　（7）综合性的创新。综合性的创新现在主要体现在大的旅游集团上。这些大的旅游集团自成体系，在综合创新方面也做了不少文章，有一些见到了比较显著的成效。

　　从旅行社行业来说，至少现在有7种创新模式，涉及到各个方面，实际上也自然覆盖全行业。每家旅行社都需要研究，有什么样的优势，能够在哪个方面创新，不见得大就是好，追求大不是企业的惟一目的，企业说到底是要追求效益。只是规模大有什么用，恐龙大，适应不了环境，整个种群都灭绝了。所以这里面的要害就是如何创新，如何形成特色。

　　3．产品开发与市场开拓
　　行社推销的产品是准公共产品，因为公共产品会发生“搭便车”的现象，所以有些企业在很多时候觉得自己做这种事情是没有意义的。这样自然就演变成一个格局，在旅游的宣传促销上，各级旅游局进行形象宣传，各个旅行社进行产品促销。旅游的交易是信息交易，是关系交易，而不是实质性的产品交易。所以在这个过程中，就需要强化产品开发与市场开拓。

　　对于旅行社来说，产品开发问题是一个难度颇大的问题。把这个产品创新出来，其他旅行社跟着走，没有办法，也没有什么专利可言。有的旅行社曾经试图过注册产品专利，结果也办不成。有的注册了品牌专利。因为服务性的产品卖的是一个概念，但不是说没有产品创新的余地，还是有余地的。一是做得早，把时间错开，大家跟上来就不做了。二是形成一种垄断性的经营，人家看着可以做，实际上做不到。比如国旅总社曾经做过一个团，是欧洲的老爷车旅行团。都是百万富翁参加这个团，他得有这辆车，又得有这个爱好，又得想到中国来，这几个因素凑在一起很不容易，这方面的客户关系别人没有。三是有的旅行社不做常规旅行团，一年就是几个大活动，做下来，利润够了。四是创企业品牌，需要对市场进行了更仔细的研究，对应市场形成独特的产品优势，这种优势应该达到别人替代不了的程度。即使你也能做，但是我的品牌最好，在这一点上就不怕重复了。这都是产品创新的思路，也是经营创新的思路。从这些方面来说，可做的事情确实比较多，但是需要研究，需要动脑筋，首先需要不拘一格，打破传统。

　　从市场开拓来说，根本问题是抓手在哪儿？很多旅行社到现在对这个事也没搞明白。旅游线路、旅游产品是一个载体，但是真正的市场开拓是抓客户，这是根本性的问题。拉客户要靠很多方式，有很多方式很好，比如说坚持高质量，服务非常到位，绝不砸团，这是根本。也有一些方式，是各种公共关系方式，觉得你人不错，有时候一看你这人喝酒喝得猛，觉得这人实诚，有团我给你。所以旅行社行业里也不知道培养出多少“英雄海量”，实际上靠的就是感情，通过这种感情取得了信任。如果上升到理论层面上，这也是一个企业诚信形象的组成部分，说到底得靠声誉。

　　在市场开拓方面，进一步需要专业化发展。
　　商务旅游市场是国内旅行社多年来基本上没有涉及的市场。很多中小企业，都要出差，但是按照他们的情况，相应来说出差成本比较高。旅行社上门去服务行不行？一个旅行社服务50家中小企业，就是一个很大的规模。而且服务到位，保证出差的成本比现在要低，保证出差的质量比现在要高。旅行社的一个优势是有客户，把客户资源充分利用，对于其他企业也是一种资源。再比如现在推行政府采购，也是我们加入世贸组织的一个谈判条件。很多外国的客商要求中国开放政府采购市场，进一步发展就会为政府采购服务，出差服务、会议服务，旅行社做这些项目最合适。如果现在能抓这个先机，为政府服务，将来这个市场商机无限，类似这样的问题都需要研究。

　　旅行社企业在世贸组织的分类里是属于传统服务业，但是在中国的认识是新兴服务业。所以既具传统的一面，又具新兴的一面。旅行社企业的发展，最重要的还是靠创新，不管是大企业还是中、小企业，都要在创新上做文章。尤其是对一些成功的企业来说，过去成功了，似乎按这条路往下走，将来也必然成功。但是过去的成功并不意味着未来必然成功，很多民营企业家就不这么看，所以一意孤行，往往容易翻船。对于旅行社恐怕更是如此，只不过在创新方面难度很大，需要的不是硬投资，因为旅行社的硬投入是有限的，需要的是软投入，软投入是无限的。首先是需要在脑子里怎么把这篇文章做到位。对于旅行社来说，资金的需求量未必那么大，但是人才的需求量可以说是无限的，不只是人才的数量，更重要的是人才的质量。说到底，更重要的是旅行社的老总们思维能不能创新？如果有足够的创新意识，一定会寻出一条创新之路来。

（下期将刊载本文第三部分：宏观管理：适应变化推动发展）